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崔维星热爱学习,对管理学有莫大的热情,但并不是对流行的管理思潮照章全收。在很多传统企业,谈互联网思维,谈颠覆,谈创新是很正常也时髦的事。但是在崔维星这里,你听不到这些。德邦也在转变,但是这种转变更多是业务层面的转变。崔维星思考的也多是制度的问题:“我们新业务多了,组织架构怎么调整,公司组织架构怎么调整。对客户那边怎么样统一一个德邦,不要四条线五条线一起去见一个客户,内部怎么样搞一个平台,组织架构怎么样跟新的业务现状变化适合,甚至流程怎么样跟新业务更加切合,这里面事还太多的。”过去,德邦也曾经进行过多次组织架构的调整,网上曾经流传过一篇由专家穆胜写的文章,认为德邦的组织变革经历了三次改变:第一次是始于2008年,先后通过创新管理小组、总裁专题会、对标运动等方式,变垂直管理为混合式管理,力图更贴近市场。第二次是随着“企发办”的横空出世,开始强力的协同合作,让资源和权力向一线倾斜,学习华为的“让听得见炮火的人指挥”。第三次变革,则是顺应互联网大潮的趋势,向云组织进化。德邦人力高级总监冯涛说,他看过这篇文章,觉得对前两阶段的归纳都比较赞同,唯独对第三部分“不明所以”。这似乎是在暗示,这篇颇见功力的分析文章,在对于德邦组织变革的方向判断上,与德邦的实际并不一致。穆胜认为,当德邦的组织结构进一步被“极致扁平化”,且直连云端,可以随需被调用,这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式!但是显然,所谓海尔式的扁平化并非德邦的终极目标。虽然德邦也曾经组团向海尔学习。在物流企业所服务的制造企业,近年来确实有一种“把大企业做小”的管理创新实践,简言之就是将大企业部分职能部门拆解、外包乃至外挂,砍掉中间层冗余,达到扁平化的目的。但德邦的思路并非如此,虽然德邦也在强调开放,崔维星开始欢迎离职的人回归,等等。冯涛认为,德邦的组织架构调整方向,是基于前台(一线部门,包括门店等)、中台(运营部门)、后台(职能部门)三个部分的流程再造与组织转型。这样的组织结构方向,也符合物流业的链式服务流程。

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