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做历史真相的捍卫者、世界和平的守护者(国际论坛)
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国家医保局:医药企业切勿采取违法违规手段干扰集采
“想瘦”的心,人人都有;人人都有的事,廉价且无须珍惜。唯有行动,借助专业体重管家点拨,找知心朋友相互打气,携手度过艰难倦怠时刻,使“想瘦”的火花兑变成“享瘦”,就像把手中一直紧攥的水归还给河流。原来,一切就是刚刚好。
四川成都:高温下动物通过冰块降暑
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距离书写新队史只差一步的萨拉赫,带着骄傲和心碎离开
崔维星热爱学习,对管理学有莫大的热情,但并不是对流行的管理思潮照章全收。在很多传统企业,谈互联网思维,谈颠覆,谈创新是很正常也时髦的事。但是在崔维星这里,你听不到这些。德邦也在转变,但是这种转变更多是业务层面的转变。崔维星思考的也多是制度的问题:“我们新业务多了,组织架构怎么调整,公司组织架构怎么调整。对客户那边怎么样统一一个德邦,不要四条线五条线一起去见一个客户,内部怎么样搞一个平台,组织架构怎么样跟新的业务现状变化适合,甚至流程怎么样跟新业务更加切合,这里面事还太多的。”过去,德邦也曾经进行过多次组织架构的调整,网上曾经流传过一篇由专家穆胜写的文章,认为德邦的组织变革经历了三次改变:第一次是始于2008年,先后通过创新管理小组、总裁专题会、对标运动等方式,变垂直管理为混合式管理,力图更贴近市场。第二次是随着“企发办”的横空出世,开始强力的协同合作,让资源和权力向一线倾斜,学习华为的“让听得见炮火的人指挥”。第三次变革,则是顺应互联网大潮的趋势,向云组织进化。德邦人力高级总监冯涛说,他看过这篇文章,觉得对前两阶段的归纳都比较赞同,唯独对第三部分“不明所以”。这似乎是在暗示,这篇颇见功力的分析文章,在对于德邦组织变革的方向判断上,与德邦的实际并不一致。穆胜认为,当德邦的组织结构进一步被“极致扁平化”,且直连云端,可以随需被调用,这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式!
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“我当时心如死灰,包里的东西真是太重要了!
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