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C2B，通俗说来就是“以销定采”。农产品销售若能做到以销定采，将极大地保证水果的新鲜品质，并有助于降低仓储、运输等方面的成本。在黄德仙眼里，水果是否新鲜，十分关键。为此，他要求团队精确计算时间，“在发货之前采摘水果”，最大限度地缩短果品下树到运输的时间。“在拼多多，从用户开团购买，到有其它用户参团、拼团成功，这个过程给我们留出了充分的时间。预计成团多少，我们就采摘多少。把水果囤在仓库里，不如让它们在枝头再长两天。”而拼多多的拼团模式，也有更多的妙处。在社交平台上的一键分享、邀请亲友参团，使消费者原本的独立购买行为变成了朋友们的集体购买。一边是以“与亲友共享质优价廉商品”为动力，进行主动传播的开团用户;一边是乐于接受亲友推荐、积极参团的潜在消费者――拼多多充分利用了社交关系链的分享功能，裂变式的传播一直持续，与之相随的是需求几何级数的增长。

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这种偏差的根源，或许在于崔维星与互联网、颠覆、创新这些时代热词之间的距离感。连穆胜自己也写到：对于互联网思维，崔维星一直比较谨慎，他观察到了变化，却不愿意立即高举高打，而是宁愿小步快跑。崔维星曾说：“互联网的确神奇，但我们要知道，一个小小的APP背后是企业的服务能力，如果我们没有练好内功，盲目出击，后果就是自讨苦吃。”这种谨慎的原因，在于崔维星的思维方式。他做事的思路是，先找到方向，再找咨询公司论证，保驾护航，最后落地用方法实施，方法也一定要周密。这是一个坚持战略先行，相信逻辑和数据的人。“这可能太保守了，也可能是缺点。现在互联网时代讲这个，人家肯定觉得太保守了。我们觉得这是经典的办法，什么叫经典，老祖宗论证好的。在互联网时代可能有点过时，过时不过时我们不管那么多，适合我们就行。”对于咨询公司的论证所付出的成本，崔维星也表过态，说：“用咨询公司需要交很高的学费，但是不用咨询公司，我们自己摸索，付出的代价可能更高。”崔维星的保守或许和他爱读书有关，很多人看书囫囵吞枣，他有时看到一句话，就能读出一大段思想。比如桌上一直放着的《以奋斗者为本》，崔维星是这样“读”的：“以《奋斗者为本》那本书，这本书的一页纸，后面(就是)他们公司一个制度，一个制度后面就是故事和逻辑，这页纸后面的故事逻辑谁知道，我找咨询公司来给我解释。学完之后，然后再落地，哪些是适合德邦的，怎么样落地，什么时间表。在落地过程中，有没有错误，错误怎么样修正，我们都有办法的。”还有一次，崔维星听到华为消费者业务CEO余承东讲：“华为为什么牛，是因为我们有批评与自我批评。”别人听来，可能觉得是套话一句。但是崔维星越琢磨越有感悟，“我们为什么牛，我干活，我肯定也有没想到的，你是下级，你批评我，你给我提意见，你看的东西比我更细。你给我提意见，我赶快改，我给你提意见你也赶快改，我给你提意见你高兴的要命。你帮我改，我帮你改，水平越来越高，每个人都进步很快，那就成核心竞争力了。”当崔维星总是能从经典和学习的标杆中找到营养的时候，那些乱世中流行的思想快餐就没有那么重要了。崔自己是个长跑健将，他也将做企业比作长跑，他总是相信，阶段性的快一步慢一步，并不能决定胜负，关键是做企业的方向要对，此外就是要坚持不懈，第三则是要讲究方法。

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