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当我们说中国消费市场很复杂时，我们在谈论什么?以快消类为例，国内市场中占比位居前十的快消品牌，普遍面临市场份额连年下滑的问题。凯度消费者指数在2013年至2016年相继发布的《全球品牌足迹榜之中国50强》显示，虽然前十名次序变动不大，新进者只有渗透率上升了6%的海天，但消费者触及数整体下滑。虽然短期内不会出现新巨头，但传统巨头的市场份额也在不断被稀释。快消品巨头们显然感受到了处境的尴尬，但对问题的诊断和解决却进行得并不顺利。是因为中国的消费者越来越挑剔了吗？其实只是“时候到了”。首先，消费已经取代投资成为中国经济增长的第一驱动力。2016年，我国最终消费支出对GDP增长贡献率高达64.6%，创下历史新高，且已接近发达国家70%的平均水平。其次，与我国经济发展模式较为接近的韩国、日本，以及国内一二线城市的经验表明，人均GDP达到3000-5000美元的区间是消费升级的关键收入门槛值。而如今全国三四线城市的人均GDP已普遍跨过3000美元，消费升级的加速期开始到来。有观点称，个人护理、家庭洗化、包装食品等品类已经到了升级换代的关键节点，年轻的中高端品牌抓住了新崛起的年轻客群，在他们的支撑下，中高端品牌完成了对传统大众品牌的颠覆。消费升级就是巨头业绩欠佳的全部原因了吗？答案可以很玄――还用“时候到了”四个字就够了。表面上来看，是因为品牌与用户之间的相对势力发生了变化，消费者由弱变强，在产品的选择上有了更多的话语权和自主选择权，“哪怕你是国际大牌，我也可以说不，因为还有许多品质不相上下的品牌，他们更对我的胃口”。除了消费升级，还有另一种被称为消费降级的趋势也可以部分解释巨头的现状。一些主打高性价比的平价甚至无品牌的消费品开始走进人们的生活，并越来越受到喜爱。事实上，消费升级与消费降级并不矛盾。总量上来看，人们确实买得更多了。在一些“品牌优=实力强=功能好”的类目里，也确实买得更贵了。但在那些可以靠质量和款式来进行判断的类目，花小钱和买好货已经可以兼得。以上是从需求方面入手进行的分析。而从供给角度来看，生产者的创新造就了国内消费市场各类目品牌的百花齐放，为巨头制造了小而众的“麻烦”。在部分生产领域，中小品牌、新兴品牌、跨界品牌研发能力已不逊于巨头。坚持差异化战略，选准突破口，占领相对空白的细分市场，分一杯羹并不难实现。互联网时代，融入消费者的生活更有意义此外，互联网时代，电商也为各个品牌创造了更多平等较量的机会。电商从供应链做起，尽量减少中间商的层层加价，在保证产品品质的情况下，使用户直达制造商(品牌商)。其中，具有社交与电商双重势能的拼多多，已为中小品牌提供了更好的机遇。拼多多的拼团模式，走的是口碑营销的路子，创造性地实现了“成本绝对低”和“效果相对好”的合体。用社交关系为品质背书，品牌不必财大气粗，还能顺势赚到亲切感，何乐而不为。凭借一条名为“她最后去了相亲角”走心的短片，宝洁旗下SK-II在社交平台成功地火了一把。短片里没有科研数据、大牌明星、产品介绍，且仅有片尾一次品牌LOGO露出。但在这条超酷的短片推出后的9个月内，SK-II品牌销售上涨50%。对此，有业内人士评价道，(品牌)出现在消费者眼前并没有意义，融入他们才有意义。面对物欲，越来越多的人开始断舍离。而情感以及情感上的共鸣，却是人类永恒的需求。比起通过社交平台进行营销这种对社交关系单向利用的方式，如果能以极低的营销成本被消费者触达，而且让消费者在社交分享的同时共享一份实惠，是不是更有吸引力?这就是社交电商拼多多在做的事。

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2016年德邦在全公司推出末位淘汰制。崔维星表示，德邦物流将以业绩为基础开展个人绩效评价，末位淘汰可以鼓励员工围绕业务开展工作，形成良性循环，集中全公司的力量努力提升收益。这招又是学的华为。一位德邦人力资源制度推进项目组高级总监说，这次末位淘汰的核心是，调整干部结构，让好人拿到钱，差人清除出队伍。此外，真正做到干部能上能下。“真正能做到华为一直讲的一句话，叫做烧不死的鸟是凤凰，你一棒子干死就真是干死了，这人不是什么高水平的人，只有反复打，打不死，打死的还能起来的人，这才是真正的牛人。”他还指出，制度实施的结果显示，淘汰的人心底还是比较服气的，的确是因为自己的业绩没做好，水平不行下去的，不存在人事上的打压这种问题，“德邦看指标，看KPI。你业绩干得不好才淘汰你，你业绩好你就是王道。”末位淘汰制在人力资源管理中是一项常见的制度，在德邦也不能说是第一次出现，只是这一次，难免引起争议。外界甚至认为，这是德邦在变相“裁员”。但是崔维星提供给《运联商业评论》的一组数字，会让你大跌眼镜。“去年管理层的离职率是1.7%。今年离职率是1.07%。降了很多。”崔维星披露说。

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